— «Корпорация Робототехники» появилась недавно — в марте 2025 года. В чем смысл создавать новую структуру, а не усиливать существующие?
— Смысл — в системности и синергии. Это в нашем ДНК. В 2024 году, когда мы только начали формировать стратегию выхода на рынок за счет покупки и интеграции профильных активов, я познакомился со всеми значимыми игроками в России. В итоге мы выбрали компании и команды, наиболее близкие нам по духу и с наибольшим потенциалом дальнейшего роста. У нас действительно получилась команда, одержимая роботами, которая занимается этим не ради моды или хайпа, а потому что верит в идею роботизации и возможности рынка.
До конца 2026 года мы планируем завершить формирование холдинга: приобрести доли в нескольких компаниях и создать новые. Достижение целевой архитектуры позволит нам закрывать ключевые потребности наших клиентов.
Мы как раз и занимаемся тем, что усиливаем уже существующих игроков: включаемся в управление активами и занимаемся их усилением — и в плане совместных продаж и развития бизнеса, и с точки зрения настройки внутренних бизнес-процессов, и при формировании инвестиционных проектов по развитию продуктовой линейки и производственных мощностей.
Основатели и менеджмент приобретаемых компаний — наши партнеры. Мы понимаем их зоны роста и сильные стороны и выстраиваем работу так, чтобы максимально эффективно масштабировать бизнес в нужном направлении.
Также мы на рынке собираем не только активы и инженерные команды, но и сильных управленцев и экспертов в отрасли и по функциональным направлениям. У нас в Корпорации сформирована профессиональная команда, где каждый в режиме «играющего тренера» решает задачи бизнеса, хорошо понимает и разделяет амбициозные цели, поставленные нашими акционерами. Поэтому мы фактически выступаем в роли бизнес-акселератора и помогаем нашим портфельным компаниям вместе расти быстрее. В нашем случае 1 + 1 действительно больше двух.
И да, мы прошли ребрендинг. Изначальное название АО «Корпорация Роботов», которое было отсылкой к одному известному мультфильму, не отражало всей широты нашей деятельности. Мы занимаемся всеми технологическими направлениями робототехники, поэтому стали «Корпорацией Робототехники».
— Вы работаете в структуре АФК «Система». Это ресурс или ограничение?
— Для нас это доступ к многопрофильной экспертизе, капиталу, управленческим инструментам, партнерской сети. С декабря 2025 года мы перешли под прямое управление АФК «Система», что означает еще более плотную интеграцию в одну из крупнейших российских инвестиционных структур, которая является одним из проводников развития новых технологий в стране.
При этом мы сейчас привлекаем в капитал несколько крупных партнеров, заинтересованных в выходе на рынок робототехники. Это позволит объединить ресурсы для дальнейшего роста бизнеса и не создавать избыточную конкуренцию на рынке.
— Давайте поговорим о рынке. Насколько он реально велик и насколько Россия пока отстает от мировых бенчмарков?
— Отставание существенное, и это одновременно проблема и возможность. Сегодня плотность роботизации в России — около 30 роботов на 10 тысяч работников. Среднемировой показатель — 177. В группе лидеров — более 300.
Если смотреть более предметно, по сегментам: в автопроме — 89 роботов на 10 тысяч работников при мировом показателе 875, то есть отставание почти в 10 раз. В машиностроении у нас 41 робот, мир в среднем — 167. В производстве металлических изделий — 27 против 121.
Даже с учетом того, что рынок в России к 2030 году может вырасти почти в 10 раз, его масштаба недостаточно, чтобы на нем устойчиво жили несколько крупных игроков. Поэтому консолидация неизбежна. Выживут компании, которые изначально ориентируются на конкуренцию с мировыми игроками, а не на локальное «толкание локтями» за субсидии или проекты любой ценой. Нужно сразу создавать продукты, которые могут выдержать конкуренцию на открытых и зарубежных рынках.
— Что движет ростом рынка робототехники? Мода на технологии или что-то более фундаментальное?
— Ничего общего с модой. Есть три фундаментальных структурных фактора.
Первый — дефицит кадров. По нашим оценкам, к 2030 году дефицит в 10 приоритетных отраслях — от e-commerce до металлургии — составит около 650 тысяч человек только в базовом сценарии. Численность трудоспособного населения России снизится с 74,4 до 68,9 млн человек. Даже если производительность труда удвоится за счет роботизации, дефицит кадров не исчезнет. Он просто станет управляемым. Без роботизации предприятия столкнутся с физической невозможностью поддерживать необходимый уровень работы.
Второй фактор — экономика. Роботизация снижает себестоимость продукции и позволяет расшивать «узкие места» в производственных процессах. Это не абстракция. Конкретный пример из нашей практики: на распределительном центре одного из крупных логистических операторов из-за ограниченных площадей не было возможности просто масштабировать существующий техпроцесс. Мы реализовали проект по предварительной сортировке и работе с тарой на этапе выгрузки, что позволило при относительно небольших инвестициях увеличить производительность на 18%. И таких примеров много.
Третий фактор — расширение сфер применения и доступности роботов. За 10 лет средняя стоимость роботов снизилась более чем в два раза и продолжает снижаться, появляются новые типы логистических роботов, семимильными шагами развивается Physical AI, кратно дешевеет сенсорика. Все это вместе позволяет значительно расширить круг задач, которые можно роботизировать так, чтобы бизнес-кейсы сходились.
— В каких отраслях вы видите наибольший потенциал прямо сейчас?
— Есть три кластера с максимальным потенциалом, и это наш стратегический фокус.
Первый — складская логистика, e-commerce и ритейл. Это наиболее динамично развивающийся сегмент. Объем рынка роботизации только в e-commerce, по нашим оценкам, достигнет 38,6 млрд рублей к 2030 году при среднегодовом темпе роста около 86%. Только у трех крупнейших российских маркетплейсов складские площади могут вырасти вдвое — до 19,8 млн кв. метров. Для сравнения: на примерно 21 млн кв. метров складов Amazon работает около 1 млн роботов. Разрыв между потенциалом и реальностью — колоссальный.
Второй кластер — FMCG, пищевая промышленность, производство напитков. Это отрасли с высокой стандартизацией упаковки и огромным объемом однотипных операций — паллетирование, фасовка, сортировка. Именно здесь роботизация окупается быстрее всего. У нас уже есть реализованные кейсы: для «АБ ИнБев Эфес», для «Балтики», для «Вимм-Билль-Данна». У «АБ ИнБев Эфес» брак снизился до 0,02%, комплекс окупился за шесть месяцев. Производительность линии «Балтики» выросла до 250 кег в час — это примерно на 20% выше ряда иностранных аналогов.
Третий кластер — городская инфраструктура. Важно, что это не только роботы-уборщики, которые сейчас тестируются в некоторых городах, а более широкая роботизация, позволяющая высвободить низкоквалифицированный труд и сделать городскую среду комфортнее и безопаснее.
Заметьте, мы не говорим сейчас про традиционные для роботизации сегменты автопрома и машиностроения. Как я уже говорил, там большой потенциал и стоят амбициозные цели по плотности роботизации, но сегодня только единичные компании действительно системно этим занимаются.
— Отечественное производство роботов — насколько оно реально? Не останемся ли мы навсегда в зависимости от китайского импорта?
— Это правильный и острый вопрос, и я отвечу честно: сегодня зависимость высокая. По итогам 2025 года доля чистого импорта на российском рынке — около 80% в натуральном выражении. Из этого импорта примерно три четверти — китайские производители.
Китайские компании за 10 лет прошли огромный путь в производстве роботов, но этот путь активно поддерживался мерами господдержки, дешевыми финансами и крупнейшим внутренним спросом. При этом рынок робототехники в КНР не закрывали, и китайские производители смогли в честной конкуренции обойти мировых игроков и по объему, и по качеству, и по цене продукции.
Ситуация в нашей стране не позволяет направить в отрасль сопоставимый объем финансирования. Если посчитать всех «производителей», то их наберется пару десятков, а рынок России слишком мал, чтобы выстроить эффективную производственную модель полного цикла даже для 3–4 крупных игроков. Полностью отечественный и при этом конкурентоспособный робот в таких условиях не складывается по базовым экономическим законам.
Только когда в одном месте будет сложен пазл из достаточного масштаба производства и продаж, выстроенного управления издержками и квалифицированных инженерных кадров, можно будет говорить о полностью отечественных и конкурентных роботах.
При этом нашим клиентам важен не паспорт робота, а решение задачи — с нужной ценой, надежностью и повторяемостью результата. Хорошо, что мы с командой любим решать практически невыполнимые задачи и уже сформировали подход к этой. Время покажет, насколько он результативен.
— «Корпорация Робототехники» позиционирует себя как инжиниринговая компания полного цикла. Что вы вкладываете в это понятие и чем отличаетесь от других игроков на рынке?
— Наше ключевое отличие в том, что мы не просто продаем оборудование, а решаем задачи клиентов. Причем они сами не всегда до конца могут их сформулировать, а при решении задачи мы еще и помогаем правильно донести и защитить выбранный подход перед акционерами клиента. На стороне клиентов у нас работает объединенная команда технических специалистов и консультантов-инвестиционщиков, поэтому мы говорим на одном языке и с производством, и с финансистами. Конечно, если клиент хочет у нас купить просто робототехнический комплекс, мы не будем его ограничивать, но и результат от применения в этом случае не можем гарантировать.
Клиентам мы предоставляем три ключевых продукта: комплексный инжиниринг, финансовую архитектуру и сервис.
Комплексный инжиниринг в нашем исполнении больше напоминает консалтинг по повышению производительности или управление строительством, чем классическую интеграцию. Мы под ключ берем на себя все этапы — от аудита и подготовки оптимального бизнес-кейса с инвестиционными метриками до закупки и логистики всего оборудования, управления подрядчиками и ответственности за ввод в эксплуатацию и выход на проектный режим работы. Понимая нашу ответственность перед клиентом за стоимость и результат проекта, мы никогда не гонимся за количеством установленных роботов: где-то применяем базовую автоматизацию или другой набор оборудования, что позволяет снижать стоимость проекта и повышать надежность операций.
Финансовая архитектура — совместно с нашими банками-партнерами мы подбираем инструменты: лизинг, льготные кредиты, модели Robotics-as-a-Service. Это помогает улучшить инвестиционные метрики проектов и защитить инициативы по автоматизации и роботизации перед акционерами и финансовыми службами клиентов.
Сервис — наша ключевая ценность в работе. Мы рассчитываем не на разовые сделки, а на то, чтобы сопровождать клиента на всем жизненном цикле производства. Поэтому строим сервисную компанию, которая работает с предприятиями на этапе эксплуатации. В этом одно из наших преимуществ перед просто интеграторами: поскольку мы сами производим роботов и оборудование, у нас есть необходимый набор запчастей с поставкой за несколько дней, а в некоторых случаях — за часы.
Отдельно отмечу, что отличает нашу методологию, — непрерывная оптимизация как решений, так и сроков реализации проектов. Приведу несколько примеров. Переход на штамповку пакетов трансформаторной стали вместо электроэрозионной резки дал рост производительности в три раза. Оптимизация участка штамповки с учетом роботизированной укладки — плюс 40% к производительности линии. Замена немецкого оборудования термической обработки на аналог сопоставимого качества — минус 30% к стоимости позиции. Ускорение сроков строительства производственного комплекса за счет оптимизации критического пути и логистики — примерно минус 20% от общего времени проекта.
— Какие технологические сдвиги вы считаете наиболее значимыми на горизонте пяти лет?
— Четыре направления, которые, на мой взгляд, сильно изменят рынок.
Первое — искусственный интеллект поверх существующего «железа». Сегодня компании разрабатывают программные платформы, которые управляют манипуляторами разных производителей через единый интерфейс. Это означает, что заказчик сохраняет инвестиции в существующий парк роботов и обновляет только программный слой. Для экономики роботизации это фактически революция.
Второе — цифровые двойники складов и производств. Уже объявлены партнерства вокруг платформ, которые позволяют создавать цифровые двойники индустриальных объектов. Склад или производство сначала моделируется, роботы и системы управления обучаются в виртуальной среде, а потом решения переносятся в физическое пространство без длительного переобучения. Это сокращает риски и время запуска.
Третье — автономия вне стен склада. Автономные тягачи на дворовых площадках, автономные погрузчики — это способ закрыть дефицит кадров в одной из самых сложно замещаемых профессий.
Четвертое — взаимодействие человека и машины нового поколения: голосовые команды, жесты, интерфейсы с развитой обратной связью. Это не фантастика, а предмет активных исследований с первыми коммерческими применениями уже сегодня. В этом контексте наши медицинские комплексы с обратной связью не нишевой продукт, а задел компетенций для следующего этапа.
— Если бы вы могли отправить короткое сообщение всем российским промышленникам, что бы вы сказали?
— Не ждите «идеального момента». По базовому сценарию ключевая ставка снизится до 6–7% к 2030 году, субсидии и льготные кредиты под 5% уже работают, а дефицит кадров будет только расти. Каждый год отсрочки обходится в 10–15% потери потенциальной производительности. Начните с малого: проведите технологический аудит — это бесплатно через наши центры. Внедрите несколько роботов на складе или на проблемном участке. Окупаемость — до 1,5 лет. А мы со своей стороны обеспечим интеграцию под ключ, сервис и гарантию. К 2030 году вы либо будете среди тех, кто роботизировался, либо среди тех, кого обогнали конкуренты и за кого решения уже принимают кредиторы.
Рынок — это не только покупка «железа». Затраты на интеграцию составляют 30–50% от стоимости проекта, а доля сервисного обслуживания будет расти с 5 до 7% по мере износа парка. Мы видим, как формируется большая экосистема постпродажного обслуживания, апгрейда ПО и интеграции. И мы в ней намерены играть заметную роль.
— Представим, что мы встречаемся с вами в 2030 году. Какой показатель станет главным доказательством того, что Россия действительно вошла в новую индустриальную эпоху?
— Не количество роботов. Не объем рынка. И даже не место в мировом рейтинге. Главным показателем станет момент, когда продукция и услуги наших клиентов будут конкурентоспособны на мировых рынках не за счет дешевого и монотонного ручного труда, а за счет грамотного управления и модернизации, включая роботизацию, их производств. Вот тогда можно будет говорить, что новая индустриальная эпоха действительно наступила.
